克莱·舍基：21世纪的企业，不是内容为王，是对话为王
企业该如何利用社交媒体的不断变化？21世纪的企业，不是内容为王，而是对话为王。
4月10日，互联网时代最伟大的思考者，《认知盈余》《人人时代》作者克莱·舍基来到颠覆式创新研习社的讲台，深刻剖析了移动互联网时代，我们该如何利用社交媒体带来的组织力量，本文为其演讲实录。
演讲｜克莱·舍基（互联网革命最伟大的思考家）
整理｜小念念
摄影｜严飞 FIFA嗡嗡
演讲内容：
企业组织如何让使用者一起创造价值；企业不要隐藏信息，充分开放分享
人物名片：
《认知盈余》、《人人时代》作者。克莱·舍基是一个坚定的“分享主义”倡导者。世界正在进入一个分享的世界，人人都在享受分享所带来的“红利”，我们如何汇聚特殊才能和自由时间，利用更低成本的社会协作，做有益之事？
演讲｜克莱·舍基
整理｜小念念
摄影｜严飞
演讲内容｜社交媒体的变化；企业如何运用社交媒体的变化
现在，人们都有能力利用新的社交媒体做交流。这这个新技术的时代，我们使用的工具是一样的。从这些工具中，我们可以找到相互协调交流的方式，所有的组织都要适应这个变化。
我今天想跟大家分享的就是：组织要充分搞清楚这些工具带来的变化对他们有什么作用？如何加以转化？人们正在从消费者变成协调者，那么企业如何利用这种变化，而不是简单被颠覆？我会用日常变化的例子来说明问题，阐述变化以及应对变化的方法。
我从2002年开始研究社交媒体，《人人时代》和《认知盈余》这两本书也都被翻译成了中文，并且由马化腾替我写序，我很感谢他。
这两本书的中心思想我也简单和大家分享下：《人人时代》的主题是讲如何利用社交媒体来改变世界；《认知盈余》讲如何改变世界。
第一个例子：有两个小偷，他们撬了汽车后备箱，偷完钱包后找地方躲了起来，发现钱包里面有12万。他们很高兴地把钱晒在床上，其中一位和床上的钱躺在一起，另外一位就拍了照片，然后发在QQ上，说已经致富了。
而这之后，警察很快就抓到了他们。也许我们会说他们是世上最愚蠢的小偷，但恰恰从中反映的是他们的炫耀心理，炫耀的心理超越了保护他们自己的心理。
这个时代改变太大了，以前我们认为明显是很愚蠢的事情，通过社交媒体之后，人们也会去做，而且用了这个工具后，大家经常会做一些不一样的事情。
那么，什么是社交媒体？
社交媒体是可以让群体互相沟通的工具。20世纪的时候并没有社交媒体，以前是单向传播，是一对一说话，比如供两个人通讯的电话。
而现在的社交媒体是针对群体交互的，社交媒体把交流的范围放大，它的辐射规模像电视一样非常广泛。
这些社交媒体的出现，使我们拥有极大范围内双向和多向沟通的能力，也带来了众多的交流解决方案。
美国高级研究局是互联网早期的研究机构。他们研究人们在面对新的问题时如何相互协作。他们于是在各地放了十个汽球，各自漂浮在空中三四米的高度，每一个气球都可以被看到，但是除了他们以外，没有人知道10个汽球在哪里。
于是他们举办了一场挑战赛，人们可以随便使用工具和手段，只要能告诉他们10个汽球的地点，就给4万美金的奖金。其中一个团队MIT说：“没问题，只要让目击者告诉我们就行了，然后大家就可以一起分钱。”
他们觉得这样就可以解决问题，但是有一个宣传让大家知道的问题，如果在电视台做广告，费用很贵，所以就悬赏，如果有人自己报告地点，或者把认识的线人告诉我们，都有悬赏。
在美国，有Facebook和Twitter，他们大量发布这个信息，问有没有人看到气球，MIT最后还真的领奖了。关于这个团队，还有一点很重要，只有他们准确找到十个汽球的地点，其它人都最多找到8个、9个。
还有另外一点很重要的是时间，研究机构给的挑战赛时间是40天，但MIT在9个小时内就解决了这个问题，比挑战默认的时间快了80倍。
这就是技术改变世界的例子。
技术并不会让困难的问题在本质上变得简单，但是可以让原来变得不可能接触到的问题变得有可能，如果他们没有借助技术，是没办法做到的，而且他们竟然可以一分钱没花，半天就做到了。很多组织在怎么解决新产生的问题上，其实通过新工具也可以有很多手段。
以前所有媒介渠道做的内容和信息都是一模一样的，通过电视、广播、电台一把撒出去。不管是电影、杂志，都是同一条信息被广泛发给同一个受众体。
从本质上来说，互联网非常支持群体的沟通。因为有互联网的存在，现在传统媒体工作的人播放一个节目，或者在报纸上刊登一篇文章，立马就有很多观众发出声音了，会产生很多的评论。
对媒体工作者而言，这还不是最大的变化，在现在的网络沟通当中，只要你有智能手机，他们互相之间也是联通的。
我们用数学计算下，就知道彼此多少连接点。以前是上层决策、拍板，下面的人去执行。
但是如果到了边缘部分，很多人是积极的参与者，他们不止购买消费产品，而且还进行交流。他们不在你这里打工，也不会为你打工，他们跳出内部管理的层级机构，非常自由，爱干嘛干嘛，还可以互相协调，那么，这就是一种新的组织结构的变化。
新组织结构的变化，会导致一些业务发生转变，比如美国的唱片行业。在美国90年代的时候，唱片公司录制唱片是非常赚钱的，他们有很多的钱不知道怎么花，赚钱赚到手软，可能每天都要头疼做各种各样的投资。他们就像市场上所有的业务，一边提高价格，一边降低成本。
后来，出现了一家音乐文件共享软件公司Napster，他们说把CD唱片插到电脑上，就可以用文件转换器把音乐转成MP3，那么每个人都可以拥有音乐，相当于给每个用户一个音乐盒。
然后用户可以将自己电脑上的歌曲目录与别人分享，供使用者下载，如果你想要某首歌曲，你可以直接从那些拥有这首音乐的用户电脑上把这首歌拷贝过来，这个软件相当于空中储存库，或者就像是一个音乐黄页。
结果，短短几个月的时间，集聚了成千上万个盒子的用户。这是一个很大的颠覆，唱片产业很讨厌这样的做法，因为拷贝既不花费任何成本，也不会带来不便，但是唱片产业的生意就出现危机了。
于是，一年半时间，唱片产业发出截击命令，这个软件也因此被杀死了，所有分享的系统都被破坏了。唱片公司很高兴，以为一切又尽在掌握之中了，完全胜利，又一统天下了。于是他们又继续回去卖高价格和低成本的唱片。
结果，没想到后面发生了这类软件公司的井喷现象，出现了各式各样的公司，它们建立在这个理念基础之上，而且消费音乐的人们都表达了这个愿望，人们都想控制自己的音乐，于是这种公司秉承了Napster这种精神，像雨后春笋般层出不穷。
唱片公司虽然获胜了，但还是出现了失控，软件所代表的技术和故事打败了对方，因为人们都不想买CD来听音乐，人们都知道，唱片公司到录音棚录制的时候，只有三首左右的歌属于精华部分，其它歌曲都是填充，但是都一并把所有歌曲放在CD里，其实最后也许只是卖了三首好歌。
Napster的模式让很多人认为CD是很愚蠢的产品，一旦人们产生了这样的意识，就回不了头了。所以，打败音乐垄断的原因是一个故事。一旦很多公司看到这种趋势，不管是潘多拉音乐盒还是iPod ，一旦这些组织看到用户到底需要什么，那么唱片公司就不可能改变了。
技术改变了音乐产业的格局。这是一个社会的变革，社会变革和社会技术革新一向是一同到来，当人们了解到这个新需求的时候，整个行业都便好了。
人们经常低估自己的价值。早期的因特网非常小，可以用一张纸画出所有的机器，但它依然是互联网。当时的计算机很大，它的处理能力比我们的手机小得多。
互联网刚建立的时候，人们不知道怎么使用它，他们问自己：“我们现在有了网络，要创建什么样的工具？”
当时第一个想到的是人们想用其它电脑的资源，所以，出现了第一个程序就是帮助人们连接到其它电脑；第二个想法是用户想要接触到其它电脑里面计算机的文件，所以，出现了新的连接技术。
当人们了解这样的做法不一定那么顺利和成功，而且在别的计算机里的东西，不一定对自己有用，而后就又发明了电子邮件。
电子邮件的出现不在原来计划之中，但是因特网的流量70%被用在这里，结果，早期最有价值的东西不是存储和处理器，而是它的使用者。
他们想到电子网络应用的时候，每次都是想到接触到其它的数据、其它的人、其它人的东西，随着时间的推移，这点变得越来越重要，这样的情况今天还在持续。
随着互联网的扩张，搜索、电子商务、微博、微信等等这些应用都在改变人的行为。人们会看到，这些工具、技术确实在改变人的行为。不要过高地估计数据的价值，不要低估使用者的价值。
差不多十年以前，Cba是美国地方的一个药店连锁，他们要开始销售一种一次性的录像机，每台费用折合人民币不到200元。
虽然是一次性的，但也可以再次使用，这种摄像机可以拍录像，然后把它载下来，Cba可以把图像部分刻盘给你，然后再次回收一次性录像机，然后再卖给其他人。这样的营销行为可以降低每个单独使用者的成本，所以售卖价格低。
这个商业模式的问题在于用户本身，一旦有人拿回家自己打开设备，然后可以不用规划机器就可以自己把内容导出来的话，那么其它人也能了解到破解的方法。
Cba公司说用户不能这样做，用户不能拥有机器，如果他们不拿回来，公司就亏钱了，Cba说他们公司遇到大麻烦了，必须组织一个活动教育消费者。如果你要去教育你的消费者，你其实就是在花去大量时间，等于你在购买时间。
Cba希望告诉别人，买完之后要还回来。但是人们不会去买不属于他们的东西，所以教育活动没有奏效，Cba业务一下子崩溃了。
作为一家企业组织，它低估了协同的作用以及给自己业务所带来的破坏性。Cbs并不做硬件，硬件由其它公司做，他们只是给想法，让别人去生产。
遇到这个市场问题，生产商并没有觉得是自己遇到了，生产商想：“为什么我们不自己生产，然后卖给消费者？”
于是出现了Flip这样的摄像机，这不仅是最成功的摄像产品，而且是在手机出现前的唯一一件录像产品。你想要改变消费者的想法，还不如改变自己的习惯和想法。
同样一个东西，Flip公司靠它赚钱，Cba靠它一败涂地。Flip带来了新的市场，倾听消费者心声，知道消费者希望做什么，这样的决策和策略对组织会起到良好的效果。
在2012年的时候，有一个叫“看不见的孩子”的组织，他们要传播一段《Kony2012》的视频。这段视频只是出现在视频分享网站，而没有出现在其它地方。这是一个被分享最广的视频，有一亿人看过。
在视频当中，他们靠视频打动观看者，在视频里面告诉大家如何去分享这个视频，从而可以不用一分钟的时间就可以把视频发给其他人，让他们也可以看到。
其实，这个组织是如何扩散的呢？是怎么迅速吸引到一亿观看者呢？这不像随意系统的扩散，它比平均扩张速度快很多。
快速扩散的秘诀是：有的时候是在一个网络密集分享和传播，然后又跳到另外一个网络。这关键在于你是不是处于协同的团队和组织，从而进行信息地快速传播和放大。
冰桶挑战这也是很好玩的例子，一下子就成为世界级的现象。不同的是，《Kony2012》是事先没想到如此的成功，而冰桶挑战是一开始由名人来做愚蠢的事情，所以一下子吸引了眼球，然后快速传递信息，通过网站迅速在全球扩散了影响。
人们有能力用他们的自由时间做一个大范围群体的事情，那么，我们来介绍下《认知盈余》。我想用一个美国的例子，让大家可以普遍了解。
在2009年的时候，我需要找一种方法进行测量，测量一个组织方面的能力。我们找到了维基百科，这是全球最大的群体合作项目，我当时看它的时候，它集合了一亿小时的自由时间，这是一个庞大的数据，涉及到大量消费者的行为。
也就是说：维基百科占据了群体一亿小时的时间。如果和全世界盈余时间相比，比如跟电视对比，因为这是在每个国家最占用大众盈余时间地地方。
电视机所占用的休闲时间，每年在美国有2000亿小时，从图形来表示的话，维基百科只是占到电视机小小的方块、小小的片段。
也就是说，维基百科的情况是：每隔一个周末，有人做一点点维基百科的编录工作，其它时间都在看电视。无论在美国还是全球其它地方，电视机占用休闲时间太多太多了。
如果我们好好利用，是可以产生很大价值的。但是，你会疑惑：这些编录者不是维基百科的员工，维基百科不能发号施令加以管理，却能运作起来，那么，我们是否可以把全世界的休闲时间如何加以利用呢？
我们先看个例子。刚开始，“中国”这个词条的解释，就寥寥几行，而且含糊其辞。现在关于“中国”的词条解释，信息量非常大，而且分章节，从各个方面介绍中国。
原来寥寥几行的词条如何演变成这样丰富？我们可以发现，这些词条由3000多人进行编辑过，共编辑了8000多次。
但是，大多数人编辑不到3次，有一些人也只是加进来一些解释，然后再有一些人来整合编辑，所以，大家都贡献一点点，就把它组装起来了。
这里可以看到关于“中国”这次词条贡献的用户图，左边是最活跃的用户，第一个人贡献了200多次编辑，我们可以发现贡献的用户非常不平衡，有三分之二的用户只编辑了一次就再也没有出现过。
这就和我们刚才所说的假设情况完全相反，不是每个人贡献很多，而是一个人把大部分的工作都干了，其它人只做了一点点偶然的小贡献。
要管理这样的不平衡，对所有组织都是有难度的。未来的管理，不要想所有人都贡献作用，而是要因地制宜。一如红汽球挑战一样，很小贡献可以产生很大价值。
以前组织都认为付出和贡献成正比，大家群策群力，但是在维基百科上，我们看到非常失衡，很多人是非常小的贡献，但也许一个人贡献了绝大部分的价值。
有一个女人，她发现在肯尼亚一次正义的大选中，因为很多人不满意，所以有了很多暴动，但没人知道暴动在哪里，因为信息被封闭了。
这个女人是一名律师，她创造了一个网站Ushahidi，她说：“我要知道所有的暴动在哪里，给大家提醒。”她觉得自己一个人做不过来，所以就在博客征集参与者，然后有两个人过来帮忙。
这个网站做什么用呢？就是大家如果目击到哪里有暴动和骚乱，大家可以通过短信和邮件报到这个平台，然后生成一个动态地图。
有了这个网站，现在在肯尼亚，你肯定知道哪里有暴动。而当你是一个人目击的时候，你肯定不可能知道所有的暴动。
这个网站的价值不仅如此，她成立这个网站不久，就被用于墨西哥的选举当中，包括海地地震、日本海啸等等，都用这个平台显示动态。
Ushahidi在短短的时间影响力就遍布世界。如果你想对组织有贡献，你不需要做员工，你稍微出手相助一点点就可以。
这个组织现在可以被利用的时间和认知盈余，放到10年、20年前是办不到的，然而现在借助互联网工具可以做到。关于这些工具的设计，我在想一个问题：我们可以有一些关于动机的对话。
人们为什么有动力去这样做？人们应该拿多少钱做这些事？大家认为世界上的事情没有那么复杂，在组织里面，你干不好就罚你。
但是维基百科的人，他不拿你的钱，也就不能被你炒掉。但他们为什么还可以在为维基百科工作呢？传统企业一直依赖外在的激励，用职位和薪酬去压你。他们缺失了一个视角，其实真正的激励是一个人自己的选择，是内在的激励，你要考虑到这个问题。
有一个搭乐高积木的人，代表了自我激励的人。他用乐高搭了这个“泰姬陵”模型，包括前面水池的倒影。
这个模型是花了很多精力去做的事情。其实这不是他的本职工作，而是他的爱好，而且他还搭了非常多次，乐高公司自己也搭了，但是效果还不如他这个业余爱好者的好看。
他的动机在哪里呢？是爱好！他愿意发挥自己的特长，还有悠闲的时间，他愿意去做一些力所能及的事情，而且是做完自己很擅长和有成就感的事情。当我们做完一件事情之后，别人会不会崇拜我？是否可以为大家分享更多成果？这就是社会的激励。
乐高最早不想让用户自己去搭积木，他们觉得应该由他们出各种版本，他们说了算，比如“泰姬陵”。乐高这种行为，不但没有触发用户的激情，反而让用户反感。过了几年，乐高调整了自己的战略，只把积木卖给用户，只买积木，不卖模型。
他们开始欣赏用户的聪明才智，不再跟用户斗争了，用户自己爱搭什么就搭什么。后来用户还出了拍乐高的电影，彼此之间还相互交流。
乐高不再和用户斗，不再宣称自己才可以模型的创建者之后，用户的激情反而被激发了，很多爱好者建立了积木百科，买更多的积木，而这对乐高也是好事情。
如果搭积木可以创造出更多创新的想法，用户就会买更多的积木。从90年代开始，乐高不再控制人们搭积木，或者怎么用积木，他们只是希望用户去买更多的积木，让他们自己去拼。
乐高学到了什么？乐高学到了音乐产业出现的状况，唱片行业并没有做出像乐高所做的选择，也并没有提供用户想要的东西。
而乐高不再与用户对抗，而是合作。为什么会出现这样的状况？一般的人和工作者之间的行为有如此大的区别，这并不是工作和玩耍之间层次的差别。
在1970年，人们刚做这方面研究的时候，就注意到工作和玩耍之间的差别。有一个大学研究者，他说：“我们提供积木和图样给大家，然后告诉大家有很多种拼的方法，大家有了这些图就知道怎么拼出图案。
我们做的第一个测试是：看大家半个小时内可以拼出多少形状？拼出怎么样的形状？”
虽然他说这是试验，但是并没有说实话。他跟学生说了要求之后，告诉学生他现在要到其它房间去输入了一些数据，然后半小时后回来。然后他到了隔壁，通过单面的玻璃进行观察，看到这些学生在不断地拼积木。
然后，他又再叫另外一群学生过来，告诉他们：看谁能更快拼出形状，每次拼出多少，就会给一定的金钱数目。然后他又消失了，再到隔壁进行偷偷观察。
这些学生在感觉拿到一定的奖励之后，就没有兴趣去拼了。这时，我们会发现：学生在没有拿到报酬前的拼图很有动力，但是收到关于可以收到金钱的承诺之后，他们就没有兴趣和动力一直拼下去。如果你为人们喜欢做的事情付费，那么人们喜欢它的程度就会下降。
如果这不是一个老师的实验，而是在企业出现呢？为什么企业有的时候会用小额象征性的方式来奖励员工？这里要表达的观点是：有的时候，你对员工做的事情甚至会破坏原来的体系。
这里有一个网络论坛Howard，人们在里面讨论他们对自己手机喜欢和不喜欢的东西，这是最早期专门讨论手机的论坛。大部分在美国和加拿大的人们会在上面讨论运营商，分享手机可以做什么。
比如：三星T509如何定制手机铃声。这些成员花了很多大量自己的时间来做这个事情，然而如果是三星自己来做，都做不到这么好的论坛。
成员们在这个论坛做这些分享，并没有得到任何报酬，他们只为自己做，为感兴趣的事情做贡献。这些人是论坛的使用者，并不是员工。在这些网站上、BBS上，如果使用者在乎彼此，他们就能够抱团。对一个企业来说，他认为用户抱团了，就不会在乎公司的感受和想法了，这是一个巨大的错误。
如果你为这样的人建立论坛，你会认为人们关注的热点不再是你的产品，你就会遇到大麻烦——客户的忠诚度。但是，其实你可以打造一个这样的平台，让大家自己去创造价值，不要去打断。
要开始新的业务或者改变自己的业务，首先你要创造一个环境，让大家去讨论，然后就可以知道大家的想法。这样做，并不是把自己弱点暴露出来，而是带来强大的创新力，从用户这里学习东西。
当组织越复杂 越难预测管理
我们知道：组织越复杂，要进行预测性地管理，就越加复杂和困难。在你自己的生活当中也能看到这个现象，虽然规模会小一些。
当两个人在一起吃饭的时候，你们想一起看电影，你们进行简单的相互交谈，就可以取得一定意见；如果是三个人一起说话，就有三对关系，三个人一组就比两个人一组的交流来得复杂；
那么四个人呢？这里有六组关系，四个朋友彼此之间又结成六组关系，四个人达成看电影的一致性，要比三个人达成一致复杂一倍。也就是说，人数越增加，达成一致的对话关系会越复杂，并乘以倍数。
人数每放大十倍，人际之间的组数会扩大一百倍。所以，小型聚会或者party管理起来会更加方便，但要让彼此相互喜欢，这是比较难以实现的。我们现有的工具没有办法对人际关系进行准确预测，随着人数的增加，预测难度越发困难。
对于组织管理的研究，是在最近才发现的。这是中国人的思想改变的一个图表。大家兜里的手机越来越像一台小型电脑。在2007年的时候，当时iPhone手机或者说智能手机，还没怎么在中国出现，手机销售品牌高居榜首的是诺基亚，而安装安卓系统软件的手机，当时市场占据还比较少。
在2010年到2012年中期，诺基亚和安卓手机的关系在变化。诺基亚在中国的衰落比任何其它国家都快，而安卓手机在中国得到了快速的发展，这是一个参与比较复杂的沟通时代的开始，这样的沟通环境的改变时间，只有三年。
所以，很多中国人还没有习惯这些商业模式，有些人还没有意识到这个环境的复杂程度有多高。
如何利用越来越复杂的沟通环境？
接下来讲述的内容关于组织如何发现沟通环境的变化，如何利用越来越复杂的沟通环境。
中国花了三年的时间，才发现大家现在有能力来参与这样复杂的情况。对于一个组织来说，如何让它现在所服务的用户参与到互动讨论当中，这是现在大家正想做的事情。
这是纽约一家基于位置的服务供应商：Foursquare。通过这个软件，可以知道你现在还有哪些朋友在外面找乐子，根据人们喜欢的餐厅、酒吧、地点、咖啡店等这些位置数据的积累，从中得到发现，并找出最适合你的应用场所。
这样的一种推荐并不是普通的推荐，而是根据你身边人的情况做出的推荐。这并不是简单的信息集合，它知道每一个用户所有的信息，而这些信息也是通过手机和大家进行分享。
20世纪营销经典的想法：这是我们的专属数据，然后利用数据提供产品。Foursquare说我们可以把数据分享得更快，通过生成登陆的地址，知道大家在做什么事情，并编制成数据，大家可以轻易地知道年轻人工作的习惯、喜欢喝什么饮料等等这样的偏好。
这样就能够根据数据，找到这些典型的都市年轻人的生活方式。这不是20世纪产品营销最经典的方式，20世纪的产品品牌营销是信息进来就要研究，信息出去就要进行营销，用户带着耳朵听就可以了。
但现在发生变化了，我们现在需要使用者反馈我们相关的信息，我们可以知道以前不知道的信息，而且可以得到极高的忠诚度，因为他们主动提供信息，而不是被动提供。
它里面的数据库非常强大，他们对于个体的使用者，他们总是愿意分享个性化的信息，这是他们拥有很高忠诚度的奥秘。
把信息开放出去，能诞生创新性的东西
21世纪强调开放和信息公开，它就是一个很好的例子，它没有把收集到的信息藏起来，而是开放、公开。为了更好地挖掘数据出来，你要把它开放出去，然后去诞生创新性的东西。
美国最大的博物馆叫做大都会博物馆，它储存了大量的东西，但现在它把它们公开，让大家去了解。这家博物馆现在把信息放在网络上发布和公开。
然后，他们就想，我们为什么不通过Flickr把图片放在网上呢？Flickr很多用户会给你的图片贴标签，他们的用户特别热爱标签，最后形成了一个标签云。这是一个非常巨量的用户做出标签的工作。
我们知道，英国的《卫报》非常著名，在几年之前，他们有一个问题：他们怀疑有一些英国议会成员会滥用资金，他们想要去研究这个国家的政治家谁腐败了？
后来它想到，作为一家报纸，它是不可能雇佣这么多的人调查报告和数据，没有那么多的人力和财力。不过，它有大量的用户，《卫报》作为一家先驱的报纸，它很早就参与到用户的行为模式中，因此建立了大量的用户群，所以它想请用户来帮忙。
但很多用户不感兴趣，不想免费帮忙查账。然后《卫报》说了，你想看到你自己的报告吗？然后又给了大家一个全局观。通过对用户的自我激励和社会激励，把用户的积极性调动起来了，最后取得了巨大的成功。
这个事情过后，《卫报》也在反思：为什么我们会取得巨大成功？那是因为有一小批用户非常积极。其实，在所有大型的协同性群体当中，都是以小批人起到带头和引领作用。
时代不是看平均，是看谁是最积极最疯狂的用户
工业社会，大家的目光都聚焦在平均水平上，也就是平均客户的情况如何。但是现在这个时代不是看平均，而是看极端，看谁是最积极最疯狂的用户。
有的时候，创造者、分享者和围观者维持一个三角形的情况。每次开放让用户参与机会的时候，肯定有那么一小部分的人会说：“这个太棒了，我知道我能干嘛，我等这个机会太久了。”
对于这些人，一旦有机会开放，他们就会全身心投入，也就是10％的创造者。然后外面再围拢一个三角形，他们可能不会生成和创造内容，但是他们愿意去编辑，这个人数是创造者的10倍，再接下来又有一个100倍的人数，他们愿意去阅读。
永远有一小部分的人再畅想和提出问题，然后有更多的人回答问题，但是有更大部分的人是在围观。
传统业务转型互联网已经没有选择
传统业务也必须要顺应移动互联网时代的转变，至于要不要转变，这不是可选或可不选的情况，而是每个人都必须要变转。
《Doctor Who》（神秘博士），这时一部科幻电视剧，是最著名的小说之一，它一直是BBC拥有的版权。到了因特网，因为人们对这个博士那么着迷，所以他们希望创造更多内容。
于是，维基百科创造了一个空间，它相比BBC有什么优势呢？它能创造价值，它能发现使用者的激情。BBC是传统媒体，是传统思维，它要来为公众创造博士的信息，但是相对于非常受欢迎的媒体，最忠诚的粉丝他懂得最多，维基百科恰恰不是秉承“我来生产、你来消费”的概念。所以大家看到维基百科的每一页，这实在太疯狂了。
如果是传统媒体的人说想办一个博士的网站，老板可能会问：“我们要花多少成本，才能让网站的内容充实起来？”如果网站的知识让外面的用户自己来写，老板会问：“网站的内容会不会很乱，写起来很糟糕？”
但在维基百科，真正的粉丝爱好者不需要你来操心，他们自己能把内容组织好。但是，让传统企业做起这个事情来，会很困难，它要先有一个计划，它可能不知道有很多死忠信自己都会很在乎这些信息的编辑，所以要想让用户参与进来，BBC要自己改变它们原有的模式。
后来，BBC在它们的网站上增加了一个“创造”的按钮，BBC意识到它们不再是博士的创造者，后来，它们就在网站上看到这些使用者在这个平台自发进行漫画书等种种创作，我们知道，如果BBC没有让用户参与进来，就没有可能取得更大的成功。
当然，如果你要想通过互联网新工具进行很好的管理，并不是说把因特网的东西加到你现在做的事情上面就可以了。BBC要停止认为自己是神秘博士的创造者，它必须要有一个很大的调整和飞跃，要从“很坚强的塔”变成“有复原力的塔”。
左边的图是一个非常坚强的东西，它对于外界的力量有抵抗力，我们知道，电视塔、广播塔都是非常坚固而强壮，而这样的坚强和牢固是可以抵御外在的力量。20世纪这样的属性很被推崇。
但是建设一个广播塔达到一定高度的时候，就没法继续往上造了，因为它没办法抵御风的力量，这个时候你需要的不是坚固，而是有弹力和复原力的架构，如右图，它不是抵御风，而是随着风摇晃。
企业也在建设牢固的电视塔，但是只有建设成更具有复原力的塔的企业，才是一个有弹性的企业，才会善于利用新媒体。
现在这股风也吹到了物理世界，如机器人。现在我们的PC或者笔记本电脑，都有个桌面系统，里面有很多文件夹，这其实就是让大家有一种错觉：文件夹就像实实在在存在的物理现象。
30岁以下的人，他们熟悉了数码的界面之后，它们能习惯的方向就是把实在的东西都变得软件化，比如：3D打印。我可以在网上把一个数据传到波士顿，几个小时之后他们就可以根据我的数据进行3D打印。
大家看看人们上传了什么东西？乌龟壳赛车，看似像乌龟一样，发出来的人说他没有办法继续完成它，希望有人能帮他做完。还真有人用他这个模型帮它做完了，把原来太厚的材料重新设计，变得更轻，然后达到了效果。
如果有人知道如何进行修改，那么创造者本身的伟大之处在于他把他做的东西分享出来，然后后来者成功把模型做出来，这对企业也有借鉴之处。这种做法效率也许不是很高，也许浪费很多时间，走过很多死胡同，但是有效。因为他不是你的员工，虽然作业是低效的，但却是有效的。
有人说，当你找到创新的时候，是不是会有一下子走进上帝后花园的感觉？当然不是这样。没有谁比亚马逊更善于整合英文内容之后并把它和商业结合在一起。亚马逊没有任何一个按钮可以告诉你怎么分享到社区或社交媒体，但这个数据的信息在每个角落都有出现。
亚马逊把社交工作在网站的任何方面都进行整合，这点非常了不起。当你知道用户做出什么行为的时候，你不用提前去预测用户的行为，你只要根据用户的行为不断调整自己去适应变化就可以。
对于Kickstarter，它想要调查众筹项目的成功数。我们发现，大家众筹的时候都想冲刺最后那个结果，但其实刚开始是非常重要的，如果前面的成绩特别好，后面就能够去实现。
一旦找到了这个规律，撑过早期，项目的成功率会大大提高。而这个数据如果能够让众筹客户尽快了解这个情况，这样就可以增加平台的价值。
大家知道最有价值的创意往往来自哪里？点子最多的人，往往来自和众多不同族群联系最多的节点。对于企业来说，由内部（员工）、外部（客户和供应商）、边缘三个部分组成，企业最大的挑战是怎么把边缘打开？这是组织现在面临的挑战。
这里有一个IBM的内部书签管理网站Dogear，它可以有一些部门与部门间的连接，可以让内部的员工分享一些标签，他们就像一个小小的社交网络，通过这个Dogear，就可以发现公司内部还有什么同事和我研究一样的问题和项目。
通过这个内部书签的网络，研究同样问题和项目的人就可以强强联手了，对于两者来说，这是可以促进他们之间的信任和互动，而以前这个事情很难做到。
“开放边缘”的模型还有一个有名的例子。1991年8月，有人发了一个帖子，说他正在搞一个新的操作系统，纯属个人爱好。它轻描淡写地说了一句：“它在做一个小爱好，有没有人来帮忙我？”
起初，有6个人反应，改进了一下，后来又12个人来帮忙，再后来是24个人来帮忙，最后起到了四两拨千斤的效果，但是这个过程是需要管理的。你别指望你啥都不管，这些用户就都创造价值了。
其中有一个难点：这些写源码的人如何进行协调？过去的答案就是一句话：集中式的管理。老的模式是等级式的模式，但现在用的是新的模式——社会网络。每一个人都是互相的伙伴，都在一个系统里面写码。它变成人人都可以随时随地地获取源码，我们可以看到他们之间相互贡献。
2012年，互联网产生了一个巨大的沟通量。这么一个巨大的量，我们要学会平衡。这个是我们最要去思考的问题，几乎没有哪个系统可以自己获得平衡，需要有一把力量把他们拉回平衡，否则都会偏。
如果版主什么都不管，让大家纯粹自由对话，那么最后这个社区就会四分五裂。
在21世纪，人们所感兴趣的是能不能吸引一群人来一起做事。我们现在看重的不仅仅是交易的价值，还有社区的价值。维基百科是因为有一群人关心它，希望它继续保留下来。如果没有这群人，维基百科就不会一直存在到今天了。社区，是一个大家相互帮助的地方。社群存在的目的就是爱护这个社区，希望它留下来。
再来看看Stach Overflow，这是一个问答的网站。人们在回答问题的时候，就是在帮助别人创造价值。他们知道自己有一个很好的模式，一旦他们找到正确的方式，就能迅速地复制到其它领域，比如：数学、烹饪、IT、教学等。
每一个用户都是不一样的，有的用户会比其它用户的重要性大很多。在这个网站上，不同类型的问题都会得到分数，有些来自于回答问题、有些来自于参与讨论。他们有一个分数的等级，重要的用户，你甚至拥有删除其它人的问题、关闭提案的权力。
Linux和维基百科的启示
最后给大家介绍一些案例：我来说说Linux和维基百科。
Linux是一套免费使用和自由传播的操作系统，它没有一开始就说我们希望所有的用户都来用它，它只是希望对大家有帮助。维基百科刚开始创立也没有说为了让原来的大英百科从业人员失业。
那些做得很好、很大的企业，他们刚开始都有共同点：这些又大又好的产品，刚开始都是不起眼的，但如果没有数量众多的用户参与，是做不到这么大规模的。
而很多传统企业一开始就想做很大，然后这个想法最后并不是很奏效，因为这不是最务实的。维基百科是从少数人开始慢慢应用的，它一开始只是实验，而Linux是出于爱好。
美国有一款叫做“病人喜欢我”的服务：patients like me，由病患进行分享自己有什么病、什么症状、采取什么样的措施、一颗药丸要什么样的药量等等。
这些信息是制药公司平常没办法获得的。那么，病人之所以参与这个网站的交流活动，是因为想获得更多的信息，然后让自己的病获得更好的治疗。
这是08年发起的项目，它的模式是这样：对于病人最困难的是听到坏消息。在医生那边，病人除了听到病情情况和解决方案，它也希望得到医生的同情。但医生太忙了，没办法提供这个同情和安慰，但是，你可以在这个网站上面获得同情。
如果我可以给大家提供这样的社区，让大家能听到病患心里的想法，那么他就会自愿提供病例，而这些数据对医疗公司很有帮助。但是如果你花钱请人这样做，人们明显不会这样做，但是如果你是帮助他们，他们就愿意分享这些信息。
我们可以看到他们已经参与了论坛的几千次话题讨论，因为共用价值的存在，所以这个“同病相怜”的网站受到非常多人的喜欢。
我觉得有一点非常重要：你必须真心实意去做这个事情。这里有一家公司Journal Register（美国新闻纪事报公司），这是一家报纸集团。报纸集团领导很沮丧，感觉很多问题不能被开展，所以开始大刀阔斧的数字化改革，它要求员工一定要用互联网，90天里面就要用起来，而且给他们的预算是0，让他们自己想办法去做。
底下的报纸人都很紧张，也很害怕，他们不知道该派谁或者雇佣谁去解决这个问题，而且没有经费，所以很头疼。
后来他们想到的一个叫做Franklin（富兰克林）的项目，富兰克林计划开始于2010年4月，并将创意实验室纳入其下，但它是一个更加庞大和大胆的数字化转型规划，其中包括：削减成本、开发新的新闻应用、再造新闻流程、培养受众记者、加强视频新闻、改善用户服务等目的。
富兰克林计划提出了“尤其在灾难报道中应让受众充分参与”的想法，并在随后的新闻咖啡馆计划中推行了受众与编辑部的无障碍交流，然后效果也非常好，他们发现很多用户在积极交流，这个项目逼着他们改变思维模式。
还有一个很好玩的副作用，这个项目过去一年之后，美国有一场艾琳飓风，有很多报纸反应不过来，没有去印刷相关的报道，但是这家报纸他们有经验，知道怎么去用互联网工具。
他们应对得非常的从容，他们开始多多利用自己的基础设施，然后运用他们能拿到的互联网工具，非常开放。
现在有一个非常流行的概念：共享经济。比如Uber，还有Classpass。Classpass提供的服务就是：如果你买了健身服务，你就可以去使用小区的任何一个健身会所。很多人想锻炼却没有时间，那么这个服务就是让你走出小区就可以很好地锻炼，这个网站不拥有任何一家健身会所，但它和用户、健身会所可以进行有效的协调。
Airbnb也是一样，不拥有酒店，但拥有很强的协调力。这种变化正在全方位地涌来。
中国现在人口众多，而且在城市环境当中人们的需求就会非常集中。微博还是单向的沟通，微信就是双向的沟通。这两种渠道，哪一种渠道能够更好地为企业所用？那就是微信！
通过微信，企业可以进行深入地思考关于组织的问题，而且可以让一个群体聊天。美国有一家公司Slack，相当于企业版的微信，它支持共用的模式，它有很多频道，帮助企业也可以做很多事情。
现在的企业，不是内容为王，而是对话为王
最后一个例子：小米。它是最有价值的初创企业。他们改变了产品的生产方式以及发货的基础系统和设施。小米一开始从一百个用户开始做，雷军当时在小米的论坛上说希望做到一亿的用户，而要做到一亿的用户，首先要从一百个用户开始，如果没有一百个用户，何谈一亿？
对于这家公司而言，不仅仅是要做一个软件，他们刚开始的员工最大的工作是到处去看用户在想些什么，有什么需求。最好的公司，是从又小又好开始的，然后变成又小又好。
小米就是这样的，一开始不做大，就聚焦在100个用户里面，哪怕现在有了一亿的用户，他们永远不会忘记第一个100个用户群，这就是它最最宝贵的人才库。它的公司为什么这么快这么好？因为它了解他们的需求。
这说明，我们现在的企业，要从小开始，不是内容为王，而是对话为王。如果你所在的公司，2010年前就存在了，那么你可能不太适应这种反馈机制。生活在2010年前的公司要与时俱进，是非常困难的。
第一艘蒸汽船诞生在费城，但这不是人类第一艘尝试的蒸汽船，在最早的蒸汽船上面，就是划桨＋蒸汽。这也就是为什么我们要不断收集信息，不断更新迭代的原因。你只有打开你的思维，倾听了解你的用户，你才能实现你公司业务结构的变化。你要不断适应新的环境。
在冬天的时候，美国有超级碗大赛，大家意味观众是更多在电视机钱观看，但其实，拿着手机，这才是实际上在看超级碗的现况。在手机上看的时候，还能和别人交流。
超级碗不仅是拿来看的，还是拿来交流的，因为会有人对它进行讨论。21世纪和以前相比，不同的地方是，不是内容为王，而是对话为王。我们现在能够听到这边变化。
如果你把你的一部分交给用户，你会发现很多情况是大大不同了。你的用户之间可以互相协调。对待用户，不能像对你的员工那样管理，比如物质奖励等等，这样反而会适得其反，恰恰相反，你要对他们做的事情要表示很关心、很在乎，要给他们社会化的奖励，比如对他们表示喜爱，希望他们保留这样的情绪，让他们感受到你的激情。
只要用户彼此创造价值的平台，大家就会一直留在其中。比如微信，如果这个世界上只有你一个人用，你是不会打开的，不是用户喜欢微信，而是使用微信的人之间相互有价值。
这就是微信为什么现在做这么好的原因，用户不会做你让他们做的事情，你叫他做什么，他反而不会去做，但是如果你问他能否帮助一起做这个事情，他们反而会提供帮助。
当然，这样的流程不会高效，但是有效，有效是最有用的东西。你不需要去考虑是否高效，而是关心是否有效。
想象一家咖啡店，你进去其实是去在找桌子或者自己人，当很多人感觉在里面很舒服，用户会慢慢成长，慢慢变大。
所谓公民价值，就是个人的贡献都给群体产生价值。也许只有三分之二的用户贡献了唯一的一次价值，但有的人会愿意更热心去做这个事情，因为他想要去炫耀自己的才能，真正去帮助别人，当然，还有些人有强迫症，他看不了问题得不到回答。我们不希望每个人都以提供公民价值唯一的目标，我们需要的是很多人的参与，这样才有很多人的贡献。
从心理学来说，对于外围的用户，针对他的付出，你不能给他酬劳，否则人家只会当作一个工作，这样性质就变化了。万一哪天你不再给他们酬劳了，他们的盈余就枯竭了。很多人你不能只给钱，而是要给好玩的东西，给奖品、奖励、奖金也是可以的，比如小红花，小红花就是一种奖励。它像一种赠礼，它的意味会更强，所以，把支付的意味淡一点。
来源： 颠覆式创新研习社颠覆式创新研习社颠覆式创新研习社颠覆式创新研习社颠覆式创新研习社颠覆式创新研习社